Стратегия развития Компании
Миссия, видение, ценности
Стать незаменимой и привычной частью жизни каждого, меняясь, удивляя и превосходя ожидания. Ключевыми в Миссии Группы являются следующие понятия:
Лидирующий казахстанский интегрированный сервис-провайдер на рынке инфокоммуникаций.
Координированные действия всех участников группы с целью сохранения, укрепления и формирования ведущих лидирующих позиций на ключевых сегментах рынка инфокоммуникаций РК посредством реализации стратегических инициатив и направлений развития.
Актуальные глобальные тренды телекоммуникационной отрасли
Образ и развитие телекоммуникационной отрасли в мире (в том числе и в Казахстане) сегодня определяется шестью ключевыми трендами:
- 1рост конкуренции на рынке и растущее давление со стороны игроков из смежных отраслей (банки, цифровые компании, игроки сектора розничных продаж);
- 2движение потребительских предпочтений в сторону простых, интуитивно понятных продуктовых предложений и цифрового самообслуживания;
- 3всеобщее проникновение Интернета и сдвиг предпочтений в сторону мобильного Интернета;
- 4быстрорастущая нагрузка от OTT платформ на сеть и их вовлечение в дальнейшее развитие инфраструктуры;
- 5продвижение мобильных сетей поколения 5G;
- 6влияние в 2020 году пандемии COVID-19 на структуру потребительского спроса, ускорение тенденции цифровой трансформации (строительство экосистем, «вынужденный» переход в режим online и т. д.).
Данные тренды определяют движение компаний-лидеров индустрии в сторону активного внедрения новых высокоэффективных моделей управления (agile), оптимизации затрат, в т. ч. через цифровизацию клиентских и внутренних процессов, диверсификации деятельности и участия в экосистемах, а также подготовки к следующему этапу эволюции сетевой инфраструктуры.
Ключевые показатели реализации стратегии
Целью СНР 1 является сохранение долгосрочного лидерства на рынках мобильной связи для В2С и В2Х (включая рынки B2B, B2G и В2O), фиксированной связи В2С (включая продуктовые сегменты ШПД, телефонии и платного телевидения), фиксированной связи В2Х с увеличением выручки и оптимизацией затрат на маркетинг и продажи через:
- обеспечение лидерства в монетизации растущего трафика по принципу More For More, а также контроль агрессивной ценовой политики конкурентов на рынках фиксированной и мобильной связи;
- создание портфеля конкурентоспособных продуктов, взаимодополняющих друг друга;
- развитие, ценообразование и продажа продуктов на основе продвинутых методов сегментирования клиентов;
- оптимизация затрат на маркетинг и продажи.
Множество примеров из различных отраслей однозначно показывают на неизбежность цифровой трансформации экономики: выход игроков с принципиально новыми, изначально цифровыми операционными моделями сопровождается значительным увеличением давления на показатели традиционных игроков. Наибольшую устойчивость к изменениям на рынке проявляют традиционные компании — лидеры цифровизации, способные в короткие сроки адаптироваться к новой рыночной ситуации.
Данный тренд особенно заметен в наиболее продвинутых с технологической точки зрения отраслях, таких как телекоммуникационная отрасль, где львиная доля этого роста пришлась на цифровые и технологические компании, в то время как доля телекоммуникационных игроков сократилась на 35%. Снижение финансовых показателей телекоммуникационных компаний по всему миру указывает на необходимость срочного внедрения цифровых методов работы и аналитики для сокращения затрат и поиска новых источников доходов. При этом эффект от проведения цифровых трансформаций уже доказан — внедрение указанного комплекса мер позволяет:
- увеличить выручку на 15–20%;
- снизить операционные затраты на 20–30%;
- снизить капитальные затраты на 5–10%.
АО «Казахтелеком» в рамках СНР Цифровая платформа ставит перед собой цели по цифровой трансформации основного бизнеса и сети, а также монетизации уникального рыночного положения с использованием новых цифровых бизнес-моделей и партнерств:
- работа по принципу «Все в Онлайн!» с цифровизацией клиентских путей, применением цифровых методов продаж, автоматизацией и роботизацией вспомогательных функций;
- обеспечение лидерства в CVM и углубленной аналитике с использованием собственных экспертных знаний, опыта и данных (как в рамках Группы, так и для внешней монетизации);
- цифровизация сети через виртуализацию сетевых функций и развертывание сети поколения 5G;
- развитие цифровых направлений бизнеса и партнерств для диверсификации портфеля и выхода в смежные отрасли.
В рамках стратегии Цифровая трансформация рассматривается с точки зрения трех направлений (цифровая трансформация основного бизнеса, развитие новых цифровых направлений бизнеса, цифровая трансформация сети) и двух временных горизонтов с различными задачами:
- первый горизонт (до 2022 г.): достижение цифровой зрелости через оптимизацию и цифровизацию клиентских путей и внедрение инструментов цифрового маркетинга;
- второй горизонт (2023 г. +): масштабное внедрение аналитики для оптимизации процессов во всех сферах деятельности, роботизация бэк-офиса и вспомогательных функций, масштабная виртуализация сети и запуск 5G, развитие новых цифровых направлений бизнеса.
Ключевыми задачами СНР 3 являются запуск масштабной программы повышения эффективности и переход к оптимальной организационной структуре Группы, в том числе:
- устранение дублирования в сетевой инфраструктуре, переход на беспроводные технологии в сельских районах и увеличение объемов обслуживания;
- автоматизация выполнения рутинных задач и продвинутое управление эффективностью персонала;
- оптимизация административных функций, включая дальнейшую оптимизацию ОЦО и вывод определенных функций в аутсорсинг;
- оптимизация организационной структуры Группы с выделением Холдинга и ключевых бизнес-единиц.
В рамках данного СНР также охватывается тема интеграции сетей мобильных активов в составе Группы для реализации синергии в части операционных и капитальных затрат.
Реализация новой стратегии позволит достичь следующих стратегических целей на горизонте 5 лет (целевое состояние на 2024 г.).
Бренд первого выбора
Эффективная организация 
Цифровая платформаОценка рисков при реализации Стратегии
Деятельность АО «Казахтелеком» подвержена влиянию различных угроз, которые вносят существенную неопределенность в достижение Цели. В этой связи для обеспечения превентивных мер по управлению рисками были определены потенциальные угрозы по СНР с указанием влияния и мероприятий по их снижению.
Однако АО «Казахтелеком» не исключает существование других угроз, включая риски, о которых в настоящий момент ничего не известно или которые АО «Казахтелеком» считает несущественными.
Бренд первого выбора
- Тесное взаимодействие с уполномоченным органом в области связи. Мониторинг проектов законов и НПА, своевременное уведомление заинтересованных лиц о проектах/изменениях законов.
- Участие в рабочих группах по вопросам изменения законодательства в области связи в уполномоченном органе, НТА, НПП. Вынесение проблемных вопросов на Круглый стол в Парламенте, РОСПП, Совет по экономической политике. Организация встреч с депутатами.
- Создание подразделения стратегического управления на уровне Группы.
- Создание сбалансированных КПД на корпоративном уровне всем участникам Группы.
- Обеспечение сегментации клиентских профилей и ведение бизнес-деятельности участников Группы в соответствии с ней.
- Создание подразделения стратегического управления на уровне Группы (согласование тарифов, инвестирования, взаимодействия с регулятором).
- Создание сбалансированных КПД на корпоративном уровне всем участникам Группы для удержания параметров:
- обеспечение КПД FMS на уровне ARPU не ниже 1 050 тенге;
- количество сим-карт не более 1,1 млн ед.;
- и выручки не ниже 13 млрд тенге;
- В случае агрессивных действий конкурента — соответствующее изменение параметров.
- Внедрение управленческого учета по бизнес-единицам, продуктам Группы для оценки маржинальности и эффекта на акционерную стоимость.
- Поиск новых точек роста на розничном рынке.
- Создание подразделения стратегического управления на уровне Группы (согласование тарифов, инвестирования, взаимодействия с регулятором).
- Создание сбалансированных КПД на корпоративном уровне всем участникам Группы.
- Внедрение управленческого учета по бизнес-единицам, продуктам Группы для оценки маржинальности и эффекта на акционерную стоимость.
- Внедрение управленческого учета для расчета фактической результативности и эффекта на акционерную стоимость.
- Взаимодействие с государственным органом по пересмотру условий проекта в случае выявления существенных угроз срыва проектов.
- Создание сбалансированных КПД на корпоративном уровне всем участникам проектов.
- Выстраивание позиции, организация взаимодействия с регулятором для пересмотра условий (ограниченных во времени и постоянных).
- Поиск новых точек роста на мобильном рынке.
Цифровая платформа
- Набор и/или переквалификация работников для реализации инициатив.
- Внедрение новых подходов в области цифровой платформы, проведение обучения.
- При необходимости обеспечение сертификации.
- Внедрение стандартов по новым технологиям
- Применение оборудования и решений от лидирующих производителей.
- Развитие корпоративных продаж ИКТ-услуг филиалами Компании, реализация и продвижение облачных услуг IaaS, PaaS и SaaS на базе Дата-центров, облачная система хранения данных, разработка долгосрочной стратегии продвижения ИКТ-услуг (маркетинговые и рекламные мероприятия).
- Привлечение экспертов для решения задач интеграции систем, формирование сильного штата, увеличение персонала по продажам в сегменте крупных клиентов.
- Сертификация Дата-центров по системе качества.
- Оказание дополнительных консалтинговых услуг крупным предприятиям, развитие и продвижение услуг интеграции систем и аутсорсинг.
Эффективная организация
- Систематизация объектов сетевой инфраструктуры в целях выбора оптимальных технических решений для применения в каждом конкретном случае.
- Актуализация нормативной базы по инвестиционной деятельности Компании.
- Проведение переговоров по снижению стоимости.
- Перевод контрактов в тенге и в рубли по зарубежным правообладателям.
- Диверсификация валютных позиций со стороны хранения и размещения временно свободных денежных средств Компании в корзине валют.
- Построение прозрачной системы мотивации ключевого персонала/развитие инструментов признания ключевого персонала.
- Планирование замещения на ключевые должности.
- Создание целевой модели обучения и развития квалифицированного персонала (функциональные Академии, школа Лидерства).
- Оценивать ликвидность и достаточность капитала Банков.
- Придерживаться корпоративного стандарта по казначейским операциям АО «ФНБ «Самрук-Казына».
- Проведение разъяснительной работы среди персонала о проводимых мероприятиях и изменениях в Компании.
- Своевременное информирование персонала о мероприятиях HR-направления.
- Систематический мониторинг морально-психологического климата.
- Внедрение регулярных сессий по обратной связи между руководителем и работником.
- Четкое определение зон ответственности линейных руководителей.
- Совершенствование системы оценки эффективности деятельности персонала.
- Проведение социологических опросов персонала.
- Создание органа по проекту интеграции, в коллаборации с подразделением стратегического управления Группы.
- Внедрение управленческого учета для расчета фактической синергии и эффекта на акционерную стоимость.
- Создание сбалансированных КПД на корпоративном уровне всем участникам Группы.